Am 16. März 2020  von Simone Burel

Noch im ver­gan­ge­nen Mai berich­te­te die All­B­right­Stif­tung, dass nir­gend­wo so weni­ge Frau­en auf der Füh­rungs­ebe­ne ver­tre­ten sind wie in Deutsch­land. Laut KfW-Stu­die ist der Frau­en­an­teil an der Spit­ze von mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men von 2013 bis 2016 sogar um 3 % gesun­ken. Was Füh­rungs­kräf­te im All­ge­mei­nen angeht, lie­gen der tat­säch­li­che Anteil von Frau­en und ihr Anteil unter den Bewer­bun­gen um vakan­te Füh­rungs­po­si­tio­nen mit etwa 29 % bzw. 32 % immer­hin nah bei­ein­an­der (IW Per­so­nal­pa­nel, Früh­jahr 2017). „Fema­le Lea­ders­hip“ – Was wiegt hier mehr: die Hür­den oder die Chan­ce, für mehr Viel­falt im Manage­ment zu sor­gen? Dr. Simo­ne Burel, Geschäfts­füh­re­rin von LUB GmbH – Lin­gu­is­ti­sche Unter­neh­mens­be­ra­tung, eröff­net im beru­f­und­fa­mi­lie-Blog-Inter­view neue Sicht­wei­sen auf Fema­le Lea­ders­hip.

Frau Dr. Burel, Sie beschäftigen sich intensiv mit Female Leadership. Warum – und wie definieren Sie Female Leadership?

Mit Füh­rung im All­ge­mei­nen wer­den typi­sche Eigen­schaf­ten wie Domi­nanz und Selbst­si­cher­heit asso­zi­iert, die meist Män­nern zuge­schrie­ben wer­den. Dies ist bereits als das think Mana­ger, think Male-Phä­no­men seit gut drei­ßig Jah­ren bekannt – unab­hän­gig davon, ob dies mit der Rea­li­tät über­ein­stimmt. Fema­le Lea­ders­hip bedeu­tet, dass Frau­en genau­so selbst­be­wusst und selbst­ver­ständ­lich wie Män­ner ihr Poten­zi­al und ihre beruf­li­chen Erfol­ge in die Füh­rung von Unter­neh­men ein­brin­gen. Das The­ma wird im angel­säch­si­schen Raum und in ande­ren euro­päi­schen Län­dern schon sehr viel län­ger dis­ku­tiert und erreicht nun end­lich auch Deutsch­land. Mir wird die Debat­te hier jedoch viel zu zag­haft geführt. Bei­de All­B­right-Berich­te 2017 und 2018 zei­gen: Kein Groß­un­ter­neh­men in Deutsch­land erreicht einen Frau­en­an­teil von 30 % im Vor­stand. In Deutsch­land ist der Anteil der Män­ner mit den vier häu­figs­ten Vor­na­men – näm­lich Ste­fan, Mar­kus, Micha­el und Tho­mas – mit 13 % sogar noch höher als der Frau­en­an­teil im Unter­neh­men ins­ge­samt, der nur 12 % beträgt. Die Black­list von All­B­right hat zudem 118 Fir­men auf­ge­führt, die kei­ne ein­zi­ge Frau im Vor­stand haben. Das sind gut 73 % der 160 deut­schen Bör­sen­un­ter­neh­men.

Die­ser Zustand ist inak­zep­ta­bel. Wir brau­chen drin­gend Anrei­ze, mehr Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu bewe­gen, was die KPMG Women’s Lea­ders­hip Stu­dy unter­streicht: Lea­ders­hip muss als greif­ba­rer Skill behan­delt und mög­lichst früh ins Leben von jun­gen Frau­en sozia­li­siert wer­den. Es braucht Zugang zu IT, Bil­dung und män­ner­do­mi­nier­ten Beru­fen und eine Kom­bi­na­ti­on von „soft rewards“ (z.B. per­sön­li­ches Feed­back) und „hard rewards“ (z.B. Beför­de­run­gen). Als Unter­neh­me­rin in einer Bran­che, die beson­ders stark von Män­nern domi­niert ist, sehe ich es als mei­ne Auf­ga­be, gezielt für den Bereich Fema­le Lea­ders­hip zu sen­si­bi­li­sie­ren und nicht nur bei mei­nen Kun­din­nen und Kun­den das The­ma Gen­der vor­an­zu­trei­ben, son­dern mich auch ehren­amt­lich in Gre­mi­en für mehr Frau­en in den Auf­sichts­rä­ten ein­zu­set­zen oder als weib­li­che Men­to­rin zu agie­ren.

Neben dem Gerech­tig­keit­s­ar­gu­ment hat dies auch volks­wirt­schaft­li­che Vor­tei­le: Akti­en­kur­se von Fir­men in Rela­ti­on zum Frau­en­an­teil im Vor­stand sind stei­gend und die weib­lich geführ­ten Unter­neh­men wirt­schaf­ten nach­hal­ti­ger. Betei­li­gung von Frau­en und diver­se Teams ver­schie­ben Macht­ver­hält­nis­se und för­dern dadurch die Pro­duk­ti­vi­tät.

Woran liegt es Ihrer Beobachtung nach, dass Frauen auf den oberen Etagen nicht stark vertreten sind? Hat das ggf. immer noch etwas mit der Entscheidung zwischen „Beruf oder Familie/ Privatleben“ zu tun?

Die­se Unter­schei­dung ist eine künst­lich getrof­fe­ne, binä­re Ver­zer­rung unse­res Lebens, die heu­te nicht mehr zutrifft. Das Pri­va­te hat Aus­wir­kun­gen auf das Beruf­li­che und umge­kehrt. Fakt ist: Frau­en sind in Füh­rungs­po­si­tio­nen unter­re­prä­sen­tiert, in man­chen männ­lich domi­nier­ten Bran­chen wie der Bau­bran­che oder der Finanz­welt ganz beson­ders. Obwohl DAX-notier­te Unter­neh­men seit 2015 gesetz­lich dazu ver­pflich­tet sind, Ziel­grö­ßen zur Stei­ge­rung des Frau­en­an­teils fest­zu­le­gen, geben vie­le Unter­neh­men wei­ter­hin die Ziel­grö­ße Null an, also null Frau­en im Vor­stand. Die­ser Zustand ist aller­dings weder auf eine man­geln­de Aus­bil­dung noch auf feh­len­de Qua­li­fi­ka­tio­nen der Frau­en zurück­zu­füh­ren – die inter­na­tio­nal gese­hen sogar bes­ser in ihrer Aus­bil­dung abschnei­den – son­dern auf eine sys­te­ma­ti­sche Unter­schät­zung bzw. Fehl­ein­schät­zung weib­li­cher Füh­rungs­qua­li­tä­ten: aus struk­tu­rel­ler Sicht, aber auch aus indi­vi­du­el­ler Sicht. Sprich: Frau­en wer­den vom Sys­tem aus­ge­schlos­sen, unter­schät­zen ihre Füh­rungs­qua­li­tä­ten jedoch auch selbst. Dies ist ein rezi­pro­ker Pro­zess, bei dem sich bei­de Sei­ten gegen­sei­tig beein­flus­sen.

Sym­pto­ma­tisch zeigt sich dies dar­in, dass Frau­en weni­ger Gehalt ver­lan­gen, defen­si­ver ver­han­deln, weni­ger nach Auf­stiegs­chan­cen fra­gen, weni­ger in Prä­sen­ta­tio­nen oder Mee­tings das Wort ergrei­fen, auch weni­ger Sprech­zeit ins­ge­samt haben oder sich unter­bre­chen las­sen. Das sehen wir nicht nur in Stu­di­en, son­dern auch in der Bera­tung. Schaut man ins Pri­va­te, zeigt sich auch hier, dass weib­li­che Füh­rungs­kräf­te bei­spiels­wei­se immer noch mehr Haus­ar­beit über­neh­men als männ­li­che. Klas­si­sche Rol­len­bil­der sind wei­ter­hin nicht aus den Köp­fen ver­schwun­den und für 56 % der befrag­ten Füh­rungs­kräf­te ein Hin­der­nis für Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen, zeig­te der HR-Report 2016 – das war vor drei Jah­ren.

Vie­le Frau­en nei­gen aber auch dazu, sich auf­grund eines spä­te­ren Kin­der­wun­sches frü­her als nötig aus dem Beruf zurück­zu­zie­hen. Dies sind jedoch vor­aus­ei­len­de Annah­men, die hin­ter­fragt und offen ange­spro­chen wer­den müs­sen. Nur weil ich ein Kind habe, heißt das nicht, dass ich einen Job nicht machen kann; mög­li­cher­wei­se muss ich Lebens­be­rei­che auf­tei­len und mei­ne Arbeits­ge­schwin­dig­keit effi­zi­en­ter gestal­ten. Cha­os-Kom­pe­tenz und eine hohe Arbeits­ge­schwin­dig­keit sind übri­gens wich­ti­ge Skills, die das Kie­ler Insti­tut für Welt­wirt­schaft Müt­tern beschei­nigt und vom Arbeits­markt drin­gend aner­kannt wer­den soll­ten.

Inwieweit kann eine systematisierende Sprachpraxis dazu beitragen, das eigene Führungsverständnis zu wandeln und damit auch Frauen zu einer neuen Positionierung verhelfen?

Frau­en tre­ten im Ver­gleich zu ihren männ­li­chen Kol­le­gen in der Regel defen­si­ver auf. Daher haben wir vor zwei Jah­ren als Teil unse­rer Unter­neh­mens­be­ra­tung die Mar­ke Dr. fem. Fata­le ins Leben geru­fen. Dar­un­ter bie­ten wir Kun­din­nen und Kun­den Vor­trä­ge, Work­shops und indi­vi­du­el­les Sprach­trai­ning an. Spra­che ist das Werk­zeug, durch das Men­schen schon immer gro­ße Ver­än­de­run­gen erreicht haben, denn sie prägt das Den­ken und die mensch­li­che Wahr­neh­mung. Umge­kehrt spie­gelt sich Den­ken in der Spra­che wie­der. Ich gebe ein Bei­spiel: Dass in der Bera­tung gern mit den soge­nann­ten Mann­ta­gen kal­ku­liert wird, wirkt für Frau­en weni­ger anzie­hend und sie wer­den sprach­lich aus­ge­schlos­sen.

Durch ein­fa­che sprach­li­che Stra­te­gien kann jeder und jede jedoch ler­nen, posi­tiv über sich zu spre­chen, was vie­len Men­schen – gera­de Frau­en – schwer­fällt. Wie oft höre ich Sät­ze wie Kann ich das so über mich sagen?, Das wirkt doch arro­gant, eigen­lo­bend etc.. Wie vie­le gut aus­ge­bil­de­te Frau­en berich­ten nicht von ihren Prei­sen, Aus­zeich­nun­gen oder Deals, die sie ein­ge­wor­ben haben? Zu vie­le. Die­se Ein­stel­lung zeigt sich durch alle Bran­chen und betrifft auch jun­ge Genera­tio­nen von Frau­en. Hier geht es dar­um, alt­her­ge­brach­te Denk­mus­ter zu über­win­den, näm­lich, dass Frau­en im Hin­ter­grund agie­ren und nicht prah­len soll­ten. Für Frau­en in oder auf dem Weg zu einer Füh­rungs­po­si­ti­on ist es aller­dings essen­ti­ell, den eige­nen Selbst- und Markt­wert zu ken­nen und über­zeu­gend für die­sen ein­zu­ste­hen. Die Wich­tig­keit von kom­mu­ni­ka­ti­ver Visi­bi­li­tät on- und off­line unter­schät­zen gera­de Wis­sen­schaft­le­rin­nen. Daher bie­tet unse­re Mar­ke Dr. fem. Fata­le auch struk­tu­rier­te Kar­rie­re­pro­gram­me für Frau­en an Hoch­schu­len an. Selbst­be­wusst­sein, die För­de­rung durch posi­ti­ve Vor­bil­der sowie die Prä­senz eines star­ken, pro­fes­sio­nel­len Netz­werks for­men die Sicht einer Frau auf Lea­ders­hip. Es gilt, von Beginn an grö­ßer zu den­ken. Dies beginnt übri­gens ganz basal bei der Nut­zung des Pro­no­mens ‚ich’ in Kom­bi­na­ti­on mit dem Verb ‚wol­len’ oder ‚möch­ten’. Anstatt der Phra­se man könn­te ja mal steht ich will X.

Was sind denn die häufigsten Geschlechterfallen in der Sprache der Führung?

Gene­rell lässt sich sagen, dass sich sowohl beim Kom­mu­ni­ka­ti­ons- als auch beim Füh­rungs­stil zwi­schen Frau­en und Män­nern Unter­schie­de fest­stel­len las­sen. Die­se Anders­ar­tig­keit bezieht sich jedoch in kei­nem Fall auf einen Qua­li­täts­un­ter­schied von Frau­en und Män­nern in der Füh­rung. Es gibt eini­ge belast­ba­re Fin­dings, die davon aus­ge­hen, dass weib­li­che Füh­rungs­kräf­te gegen den stei­gen­den Koor­di­na­ti­ons­be­darf bei gro­ßen und viel­fäl­ti­gen Teams sogar bes­ser gewapp­net sind als ihre männ­li­chen Mit­strei­ter, da sie eine par­ti­zi­pa­ti­ve­re Kom­mu­ni­ka­ti­on und stär­ke­ren Team­zu­sam­men­halt pfle­gen. Gute Füh­rung braucht kein Ego – die­se Sicht­wei­se fällt Frau­en schein­bar leich­ter.

Ich sehe das grö­ße­re Pro­blem für Frau­en auf dem Weg zu einer Füh­rungs­po­si­ti­on. Bestimm­te Adjek­ti­ve in Stel­len­an­zei­gen, wie ana­ly­tisch oder ehr­gei­zig, zie­hen eher Män­ner an und sor­gen dafür, dass sich gut geeig­ne­te weib­li­che Per­so­nen nicht bewer­ben, was unse­re Stu­die mit über 32.000 Stel­len­an­zei­gen gezeigt hat. Bezeich­nend war, dass die Stel­len­an­zei­gen, die Füh­rungs­po­si­tio­nen bewar­ben, eben genau die­se tra­di­tio­nell männ­lich kon­no­tier­ten Wör­ter ent­hiel­ten. Die Eye­tracking-Stu­die von Job­wa­re hat 2016 eben­so gezeigt, dass Frau­en Stel­len­ti­teln aus­wei­chen, die beson­ders ‚männ­lich’ oder anti­quiert wirk­ten (etwa „Seni­or-Mana­ger“). Dar­an muss das Sys­tem arbei­ten – wer hoch­qua­li­fi­zier­te Frau­en nicht aus­schlie­ßen will, soll­te sorg­fäl­ti­ger for­mu­lie­ren. Und: Frau­en soll­ten mehr Bewer­bun­gen schrei­ben und nicht immer so zöger­lich sein, wie wir es in vie­len Fäl­le sehen.

Noch ein außer­sprach­li­cher Tipp: Allen mei­nen Kun­din­nen und Men­tees rate ich, min­des­tens 26 % mehr bei einer Gehalts­ver­hand­lung zu for­dern. Auch unter Ein­be­zug aller Struk­tur­un­ter­schie­de bleibt noch ein rea­ler Lohn­un­ter­schied zwi­schen Frau­en und Män­nern – auch im öffent­li­chen Dienst, dort sind es etwa 6 %, da Frau­en sich schlech­ter ein­grup­pie­ren las­sen oder kei­ne Zula­gen für höher­wer­ti­ge Arbeit oder nicht-finan­zi­el­le Ver­gü­tungs­for­men ver­lan­gen.

Haben Sie konkrete sprachliche Tipps?

Sprach­lich gese­hen, reicht es nicht, nur ein Gen­der­stern­chen ein­zu­füh­ren, bei dem wir ja bis­lang vie­ler­orts noch nicht ein­mal ange­kom­men sind. Bevor wir spre­chen, müs­sen wir zual­ler­erst unse­re Ste­reo­ty­pe kri­tisch hin­ter­fra­gen. Ste­reo­ty­pe sind ein Bün­del vor­aus­ei­len­der Annah­men, die sich auf Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen bezie­hen, die im All­tag unver­meid­bar und harm­los erschei­nen, jedoch im beruf­li­chen Kon­text Pro­ble­me ver­ur­sa­chen. Der soge­nann­te Män­ner­for­scher Micha­el Kim­mel hat das 2015 in sei­nem Buch „Angry White Men“ sehr beein­dru­ckend her­aus­ge­stellt. Unter dem soge­nann­ten Cow­boy-Nar­ra­tiv lei­den bei­de Geschlech­ter und vor allem die jün­ge­ren Män­ner. Sie wol­len kei­ne auto­ri­tä­ren dys­funk­tio­na­len Macher à la Trump sein, son­dern empha­ti­sche Kol­le­gen und Fami­li­en­vä­ter. Daher könn­ten wir auf­hö­ren, Flos­keln zu ver­wen­den, die sol­che Ste­reo­ty­pe auf­recht­erhal­ten: Das sind zum Bei­spiel Wör­ter wie Man­nes­kraft, sei­nen Mann ste­hen, Herr der Lage wer­den, Man­power, Mann­ta­ge oder Abwer­tun­gen wie Weich­ei, Gefühls­hei­ni, (Alpha-)Softi, Frau­en­ver­ste­her. Bei Frau­en geht es in die Rich­tung der For­meln, die anzei­gen, dass Frau­en natür­li­cher­wei­se nicht arbei­ten, z.B. Kar­rie­re­frau oder Raben­mut­ter. Selbst die Nega­ti­on Ich will kei­ne Raben­mut­ter sein hält das Ste­reo­typ auf­recht, denn das Gehirn kann Ver­nei­nun­gen wie kei­ne nicht ver­ar­bei­ten. Ste­reo­ty­pe fin­den wir auch in Recht­fer­ti­gungs­stra­te­gien (Frau­en mögen kei­ne Tech­nik, Frau­en sind zickig, Män­ner sind emo­ti­ons­los, Män­ner sind trieb­ge­steu­ert etc.). und sor­gen dafür, dass Frau­en bei­spiels­wei­se wei­ter­hin glau­ben, IT wäre zu kom­pli­ziert für sie.

Per­sön­lich rate ich allen Frau­en dazu, stär­ker ihre eige­ne Leis­tung zu beto­nen und nicht alles auf das ‚Team‘ oder einen ‚Glücks­fall‘ abzu­wäl­zen. Sät­ze wie Ich habe Glück gehabt oder Mein Chef hat sich für mich ein­ge­setzt sind gän­gi­ge Down­gra­ding-Stra­te­gien, die das eige­ne Tun klein­ma­chen. Gute Füh­rung ist kein Glücks­fall und erfor­dert viel Dis­zi­plin und Emo­ti­ons­ma­nage­ment. In der Regel haben die Kol­le­gin­nen viel geleis­tet, um an die­sen Job zu kom­men.

Des Wei­te­ren hilft auch eine Sprach­auf­nah­me per Han­dy, um sich auf kom­pe­tenz­min­dern­de Kom­mu­ni­ka­ti­on zu tes­ten: Soge­nann­te Hecken­aus­drü­cke wie ich wür­de, ich den­ke, viel­leicht, eigent­lich schwä­chen die Power einer Aus­sa­ge erheb­lich ab. Ich mache die Prä­sen­ta­ti­on hört sich anders an wie Ich könn­te die Prä­sen­ta­ti­on machen – näm­lich selbst­be­wuss­ter. In die­sem Zusam­men­hang wer­den auch gern die Phä­no­me­ne des Man­ter­rup­t­ing, des Unter­bre­chens, und des Mans­p­la­ning, des Welt-Erklä­rens, ange­führt. Gera­de für Ers­te­res gibt es empi­ri­sche Bewei­se, dass Män­ner Frau­en häu­fi­ger in pro­fes­sio­nel­len Kon­tex­ten wie Mee­tings unter­bre­chen. Wer unter­bricht, soll­te sich auch zurück unter­bre­chen las­sen oder den Ball frei­wil­lig zurück­ge­ben. Daher trai­nie­ren wir bei Dr. fem. Fata­le auch das sozia­le adäqua­te Unter­bre­chen. Im pri­va­ten Kon­text machen wir das x‑mal pro Tag. Gesprä­che sind wie ein Ping-Pong-Spiel und je flüs­si­ger der Bal­l­aus­tausch geht, des­to bes­ser wer­den sie. Minu­ten­la­ge Mono­lo­ge im Mee­ting haben noch nie­man­dem gehol­fen.

Haben wir es auch in der Zukunft mit einem „Männer-kommen-vom-Mars-und-Frauen-von-der-Venus-Phänomen“ in der Führung zu tun?

Unab­hän­gig davon, dass das wis­sen­schaft­lich gese­hen so noch nie galt, gibt es der­zeit eini­ge Strö­mun­gen, die Arbeit 4.0 oder Digi­ta­li­sie­rung als ‚weib­lich’ beti­teln. Arbeit 4.0. ist eine kol­lek­ti­ve Such­be­we­gung. Neue Tech­no­lo­gien bie­ten die Mög­lich­keit, Geschlech­ter­ver­hält­nis­se, Rol­len­zu­schrei­bun­gen und Arbeits­tei­lung neu zu ver­han­deln. Durch die Digi­ta­li­sie­rung wer­den sozia­le und kom­mu­ni­ka­ti­ve Kom­pe­ten­zen auf­ge­wer­tet, empa­thi­sche und intui­ti­ve Spra­che mehr wert­ge­schätzt, das zei­gen u.a. User-Anfra­gen bei Goog­le. Weib­li­che Lea­der haben das Poten­zi­al, die­se Trends bes­ser zu inte­grie­ren, indem sie koope­ra­ti­ves Ler­nen und eine par­ti­zi­pa­ti­ve­re Kom­mu­ni­ka­ti­on för­dern. Gute Füh­rung kennt kein Ego – das gilt auch bei uns im Unter­neh­men. Wir spre­chen offen über kri­ti­sche The­men und ich for­de­re regel­mä­ßig Feed­back ein. Alle Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter, selbst unse­re Prak­ti­kan­tin­nen und Prak­ti­kan­ten, sind von Beginn an voll­wer­ti­ge Tei­le unse­res Bera­tungs­sys­tems und über­neh­men eige­ne Pro­jek­te. Unnö­ti­ge hier­ar­chi­sche Wege gibt es nicht. Alle im Team wer­den zudem mone­tär an Erfol­gen betei­ligt. Ein Pro­zent unse­res Jah­res­um­sat­zes spen­den wir an Insti­tu­tio­nen, die jun­ge Frau­en för­dern.

Der Dis­kurs über „New Work“ und „agi­le Arbeit“ ver­spricht aber eini­ges: Der Chef­ty­pus des männ­li­chen „Alpha-Tiers“ wan­delt sich zum koope­ra­ti­ven Arbei­ter. Füh­rung braucht Füh­len, was auch als emo­tio­na­le Agi­li­tät bezeich­net wird. Jonas Kortz macht den Irr­tum klar, dass Füh­ren und Füh­len nichts mit­ein­an­der zu tun haben, was wir in der Spra­che vor allem bei Män­nern ken­nen (Weich­ei, India­ner kennt kei­nen Schmerz, star­ker Mann, Gefühls­hei­ni/-dusel). Es ist m.E. ein gro­ßer Feh­ler, dass sich die west­li­che Gesell­schaft so von ihrem Füh­len abge­kap­selt hat und die Ratio fei­ert (Dan­ke Auf­klä­rung!). Eine essen­ti­el­le Füh­rungs­kom­pe­tenz ist der Umgang mit und die Beweg­lich­keit von Gefüh­len. Auto­ri­tät lei­tet sich nicht mehr vom Sta­tus ab, son­dern aus einer emo­tio­na­len Auto­ri­tät. Wer geübt ist im Füh­ren und Kom­mu­ni­zie­ren der eige­nen Gefüh­le, hat mehr Zeit für ein frei­es und krea­ti­ves Den­ken.

Reden allein reicht jedoch nicht: Wir brau­chen v.a. in den Medi­en mehr weib­li­che Füh­rungs­kräf­te, Unter­neh­me­rin­nen und weib­li­che High Poten­ti­als. Das muss Nor­mal­fall und kein Spe­zi­al­fall sein. Wir brau­chen neue (Vor-)Bilder, die unse­re Vor­stel­lung von Männ­lich­keit und Weib­lich­keit ändern – medi­al bekann­te Bei­spie­le sind hier The­re­sa May, Chris­ti­ne Lagar­de, Alex­an­dria Oca­sio-Cor­tez oder Gre­ta Thun­berg. Und es braucht dafür männ­li­che Mit­strei­ter, die sich vom auto­ri­tä­ren dys­funk­tio­na­len Trumpis­mus abset­zen und somit das Ver­ständ­nis von männ­li­cher Füh­rung ver­schie­ben, z.B. Barack Oba­ma, Jus­tin Tru­deau oder Ema­nu­el Macron. Ich bin hier­bei aller­dings opti­mis­tisch und glau­be an den sozia­len Wan­del durch die Digi­ta­li­sie­rung.


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